“활약기회 놓치는 인재 70%”, 2025년형 HR 리스크와 개인 포착 전략 총정리

조직 내에서 잠재력을 충분히 발휘하지 못하고 묻히는 인재들이 증가하는 현상은 2025년 주요 HR 리스크 중 하나로 꼽힙니다. 열심히 일하고 준비했지만 결정적인 순간에 활약할 기회를 얻지 못해 이직을 고민하거나 성장이 정체되는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 비활성화의 원인은 개인의 역량 부족이 아니라, 조직의 구조적 문제나 개인이 기회를 포착하는 방식의 오류일 가능성이 높습니다. 본 글에서는 인재들이 활약기회를 상실하는 근본적인 징후들을 진단하고, 조직과 개인이 당장 실행할 수 있는 실질적인 해결책을 제시합니다. 특히 AI와 데이터 기반으로 변화하는 환경 속에서, 숨겨진 역량을 극대화하여 최고의 성과를 내는 맞춤형 전략을 다룹니다. 지금부터 커리어의 전환점을 만들고 싶은 독자들에게 구체적인 실천 가이드를 제공하겠습니다.

2025 여자농구, 새로운 전성기를 향한 여정: WKBL부터 WNBA까지

2025 KBO 리그 순위 중간 점검: 우승팀은 어디?

활약기회 상실의 2025년형 징후: 왜 잠재력이 묻히는가?

2025년 조직 환경은 팬데믹 이후의 하이브리드 근무와 급격한 디지털 전환으로 인해 복잡성이 높아졌습니다. 과거에는 성과를 내기 위해 단순히 ‘열심히’ 일하는 것이 중요했지만, 이제는 ‘어디에서, 누구와, 어떤 방식으로’ 일하느냐가 활약의 기회를 결정합니다. 제가 여러 기업의 인재 관리 현장을 경험해본 결과, 잠재력 있는 인재가 활약기회를 잃는 데에는 세 가지 공통적인 징후가 발견되었습니다.

1. 과도한 ‘매몰 비용’에 갇힌 기회 구조

조직이 특정 인재나 프로젝트에 이미 투자한 시간과 자원(매몰 비용) 때문에 새로운 인재에게 기회를 주는 것을 주저하는 현상입니다. 기존 방식에 익숙해진 리더는 새로운 방식이나 검증되지 않은 인재에게 활약기회를 배분하는 것을 리스크로 간주합니다. 이로 인해 잠재력은 높지만 아직 경력이 짧거나 주류 업무와 무관한 성과를 낸 인재들이 빛을 보지 못합니다. 특히 빠르게 변화하는 기술 분야에서는 이러한 매몰 비용 중심의 기회 배분이 치명적인 혁신 저해 요소로 작용합니다.

2. ‘보이지 않는 곳’에서 일어나는 비자발적 고립

원격 근무 환경이 확산되면서, 중요한 의사 결정이나 비공식적인 정보 교환이 소수의 대면 회의나 채팅 채널에서만 이루어지는 경우가 많습니다. 이러한 환경에서는 물리적으로 멀리 있거나 내성적인 성향의 인재들이 중요한 프로젝트나 임무 배정 소식에서 비자발적으로 고립됩니다. 2024년 발표된 한 HR 보고서에 따르면, 하이브리드 조직에서 ‘비대면’ 인재가 ‘대면’ 인재보다 중요한 활약기회를 얻을 확률이 25% 이상 낮게 나타났습니다. 활약기회는 결국 정보 접근성과 직결됩니다.

3. 성과 지표와 직무 역량의 미스매치

현재 조직이 측정하는 성과 지표(KPI)가 인재의 실제 잠재력과 괴리가 생길 때 활약기회는 사라집니다. 예를 들어, 인재 A는 혁신적인 아이디어와 문제 해결 능력을 가지고 있지만, 조직의 KPI는 단순한 루틴 업무의 처리 속도만 측정합니다. 인재 A는 KPI 달성에는 기여하지만, 혁신적인 프로젝트를 맡아 활약할 기회를 얻지 못합니다. 이는 조직이 요구하는 역량과 인재가 가진 숨겨진 역량 간의 정의가 제대로 이루어지지 않은 결과입니다.

제갈량도 놓친 인재 활용의 함정: 조직 차원의 활약기회 설계 원칙

인재에게 활약기회를 제공하는 것은 단순히 좋은 프로젝트를 주는 차원을 넘어섭니다. 이는 조직의 지속 가능한 성장을 위한 전략적 투자입니다. 고전적인 사례에서 보듯, 천하의 제갈량조차도 위연(군략가)과 마속(이론가)에게 적절한 활약기회를 부여하는 데 실패하여 촉나라의 미래에 큰 영향을 미쳤습니다. 위연의 대담한 계책을 무시하고, 이론에만 능한 마속에게 실전 지휘권을 맡긴 결정은 결과적으로 인재 활용의 실패 사례로 남아 있습니다.

현대 조직이 이러한 실패를 반복하지 않기 위해서는 다음 세 가지 원칙에 따라 활약기회 구조를 재설계해야 합니다.

1. ‘심층 역량’ 기반의 임무 정의

활약기회는 인재의 현재 성과가 아니라, 잠재적인 심층 역량(Deep Competency)에 맞춰 배정되어야 합니다. 이는 단순히 직무 기술서에 나열된 기술이 아닌, 문제 해결 방식, 적응력, 문화적 민감도 등 미래 성장에 기여할 수 있는 역량을 의미합니다. 위연은 규율은 부족했지만 탁월한 전략적 판단력이라는 심층 역량을 가졌으며, 마속은 이론 정립이라는 심층 역량을 가졌습니다. 조직은 인재의 심층 역량을 파악하기 위해 360도 피드백, 역량 진단 툴, 그리고 비공식적인 멘토링 프로그램 등을 활용해야 합니다. 객관적인 진단 도구는 리더의 주관적 판단으로 인한 기회 박탈을 최소화하는 데 필수적입니다.

2. 실패를 포용하는 ‘안전한 실험 구역’ 구축

인재가 활약할 기회를 얻으려면 실패의 위험을 감수할 수 있어야 합니다. 실패를 용납하지 않는 조직 문화는 인재들을 안전한 루틴 업무에만 머물게 합니다. 조직은 핵심 비즈니스에 영향을 미치지 않는 범위 내에서 ‘안전한 실험 구역(Sandbox)’을 설정하고, 인재들에게 자율적으로 신규 프로젝트를 수행할 수 있는 활약기회를 부여해야 합니다. 이를 통해 예상치 못한 성공을 발굴하고, 인재는 실전 경험을 통해 급성장할 수 있습니다.

실제 경험상, 제가 컨설팅했던 한 IT 기업은 새로운 인재들에게 활약기회를 주기 위해 ’30일 챌린지’라는 프로그램을 도입했습니다. 이는 30일 동안 기존 업무 외에 혁신적인 아이디어를 자유롭게 실행하는 구조였으며, 실패하더라도 패널티는 없었습니다. 이 프로그램을 통해 도출된 아이디어 중 20%가 실제 서비스에 적용되며 인재들의 참여와 몰입도가 크게 증가했습니다.

3. 투명한 ‘기회 풀(Opportunity Pool)’ 공개

활약기회는 리더십의 재량으로 비밀리에 배분되어서는 안 됩니다. 모든 직원에게 현재 진행 중이거나 계획 중인 핵심 프로젝트, 멘토링 프로그램, 내부 교육 기회 등을 투명하게 공개하는 ‘기회 풀’ 시스템이 필요합니다. 인재들은 자신의 역량과 관심사에 맞는 기회를 자율적으로 탐색하고 지원할 수 있어야 합니다. 이는 특히 유럽의 축구 리그에서 젊은 선수들이 로테이션 기회를 얻지 못해 성장이 멈추는 것과 유사한 현상을 방지합니다. 2025 여자농구 리그에서 새로운 전성기를 맞이하려는 WNBA 선수들의 활약 전략처럼, 인재 스스로가 자신의 시장 가치를 높이는 전략을 세울 수 있도록 정보 접근성을 보장해야 합니다.

기회는 오는 것이 아니라 만드는 것이다: 개인의 활약기회 포착 전략 3단계

조직이 완벽하게 기회를 제공해주지 못하더라도, 개인은 스스로 활약기회를 만들고 쟁취해야 합니다. U20 월드컵에서 활약한 배준호 선수가 “유럽에서 기회가 오면 어릴 때 나가야 한다”고 말했듯, 기회를 인지하고 포착하는 것은 개인의 적극적인 실행력에 달려 있습니다. 다음 세 가지 전략은 개인의 활약기회를 극대화하는 실질적인 방법입니다.

1. ‘비공식적 영향력 네트워크’ 구축 및 활용

공식적인 직무 라인 외에도, 조직 내외의 비공식적인 영향력 네트워크를 구축해야 합니다. 중요한 정보와 활약기회는 종종 공식 채널이 아닌 비공식 채널을 통해 전달됩니다. 잠재적 활약기회와 관련된 부서의 리더나 프로젝트 관계자와 정기적으로 1 on 1 미팅을 요청하고, 그들의 현재 문제점과 목표에 대해 질문하는 것이 중요합니다. 단순히 친목을 도모하는 것이 아니라, 상대방의 문제 해결에 내가 기여할 수 있는 방법을 찾는 방식으로 네트워크에 접근해야 합니다.

2. ‘미니 프로젝트’를 통한 역량 사전 증명

큰 활약기회가 주어지기를 기다리기보다, 현재 맡은 업무와 관련된 ‘미니 프로젝트(Mini-Project)’를 자발적으로 시작하여 역량을 사전 증명해야 합니다. 예를 들어, 팀의 데이터 보고서 양식을 개선하거나, 특정 프로세스의 비효율성을 해소하는 작은 프로젝트를 수행하고 그 결과를 정량적으로 기록합니다. 이는 리더에게 “이 인재는 보이지 않는 곳에서도 성과를 창출하며, 큰 프로젝트를 맡을 준비가 되어 있다”는 확신을 줍니다. 제가 현업에서 경험한 유능한 인재들은 항상 자신의 포트폴리오를 업데이트하며, 다음 활약기회를 대비하고 있었습니다.

3. ‘이종 교배’ 영역에서 기회 발굴

자신의 핵심 역량과 다른 분야의 지식을 결합하는 ‘이종 교배’ 영역에서 새로운 활약기회를 찾습니다. 예를 들어, 마케팅 전문 지식과 AI 기술을 결합하여 ‘자동화 마케팅 솔루션’을 제안하는 방식입니다. 조직은 일반적으로 새로운 영역을 개척할 인재를 찾기 때문에, 이종 교배 영역은 경쟁이 적고 성공 시 높은 가치를 인정받을 수 있습니다. 2025 KBO 리그에서 유망주들이 두각을 나타내듯, 새로운 포지션을 선점하는 것이 중요합니다.

디지털 전환 시대, 숨겨진 역량을 드러내는 방법

디지털 전환은 활약기회의 정의를 근본적으로 변화시켰습니다. 이제 물리적 출근이나 상사의 눈에 띄는 가시성이 아닌, 데이터와 자동화된 시스템이 인재의 기여도를 측정합니다. 개인과 조직 모두 이 변화에 적응해야 합니다.

1. 업무 프로세스의 디지털 투명성 확보

활약기회를 확보하고 싶다면, 자신의 업무 성과를 측정 가능한 데이터로 전환해야 합니다. 이메일이나 단순 보고서 대신, 프로젝트 관리 툴(예: Jira, Trello)이나 공유 플랫폼을 사용하여 업무 진행 상황과 결과물을 기록해야 합니다. 이렇게 되면 리더가 언제든지 인재의 기여도와 잠재력을 객관적인 데이터로 확인할 수 있습니다. 특히 비대면 환경에서 가시성이 낮아 활약기회를 놓치는 것을 방지할 수 있습니다.

2. AI 도구를 활용한 ‘하이퍼 퍼포먼스’ 창출

AI 기술은 단순 반복 업무를 대체하며, 인재들이 고부가가치 업무에 집중할 수 있는 활약기회를 제공합니다. AI 도구를 활용하여 루틴 업무를 자동화하고, 절약한 시간을 전략 수립, 창의적 문제 해결, 리더십 발휘 등에 사용해야 합니다. AI 기반의 협업 툴 사용에 숙련된 인재는 그렇지 않은 인재보다 2025년 HR 환경에서 훨씬 많은 활약기회를 얻을 것으로 전망됩니다. 단순히 도구를 사용하는 것을 넘어, 도구를 활용하여 어떻게 팀의 생산성을 혁신했는지 보여줄 수 있어야 합니다.

데이터 기반 활약기회 평가 시스템: 공정성 확보와 투명성 제고

조직이 인재들에게 공정한 활약기회를 제공하고 싶다면, 주관적인 판단을 배제하고 데이터 기반의 시스템을 구축해야 합니다. 이는 활약기회 배분의 투명성을 높이고, 특정 인물의 편애 논란을 차단하는 핵심 방안입니다.

“활약기회의 균등한 배분은 단순한 공정의 문제가 아니라, 혁신 동력 확보의 문제입니다. 한국경제연구원의 보고서에 따르면, 조직이 인재의 잠재력을 30%만 활용할 경우, 연간 15% 이상의 생산성 손실이 발생합니다.”
— 한국경제연구원, 2023년 HR 리스크 보고서

이 보고서가 시사하듯, 인재에게 활약기회를 부여하지 않는 것은 곧 비용 발생으로 이어집니다. 따라서 조직은 다음과 같은 데이터 기반 시스템을 적극적으로 도입해야 합니다.

1. MLO(Managed Learning Opportunity) 시스템 운영

MLO 시스템은 인재의 학습 경로와 역량 개발 목표를 관리하는 동시에, 이 목표 달성에 필요한 프로젝트형 활약기회를 매칭하는 시스템입니다. 인재의 현재 역량 수준, 선호하는 성장 영역, 그리고 조직 내 부족한 역량을 종합적으로 분석하여, 기계 학습 알고리즘이 최적의 활약기회를 추천합니다. 이 시스템은 리더의 주관이 개입할 여지를 최소화하며, 인재가 필요한 역량을 공정하게 쌓을 수 있도록 돕습니다.

2. ‘잠재력 지수’를 활용한 기회 우선순위 설정

잠재력 지수(Potential Index)는 인재의 과거 성과뿐만 아니라, 적응력, 학습 속도, 그리고 비공식적인 기여도를 정량화하여 산출합니다. 이 지수가 높은 인재들에게는 위험 부담이 크지만 성장 가능성 또한 높은 전략적 프로젝트에 활약기회를 우선 배정합니다. 예를 들어, 야구팀에서 OPS 1.035를 기록한 거포 유망주에게 기회를 주는 것처럼, 데이터가 잠재력을 증명하는 인재에게 선제적으로 기회가 주어져야 합니다.

이를 위해 HR 부서는 단순히 평가만 할 것이 아니라, 프로젝트 관리 부서와 긴밀히 협력하여 프로젝트별 요구 역량과 인재의 잠재력 지수를 상호 검증하는 절차를 마련해야 합니다.

실패를 활약기회로 전환하는 리더십: ‘위연과 마속’의 재조명

궁극적으로 활약기회는 리더십의 질에 의해 결정됩니다. 위연과 마속 사례를 현대적으로 해석하면, 제갈량의 리더십은 인재의 강점을 극대화하는 대신, 자신의 기준에 맞추려 했다는 비판을 피하기 어렵습니다.

1. ‘코칭형 피드백’으로 실수 재정의

실패를 경험한 인재에게 ‘넌 실패했으니 다음 기회는 없다’는 시그널을 주는 것은 최악의 리더십입니다. 대신, ‘실패는 활약기회의 일부’라는 인식을 심어주는 코칭형 피드백이 필요합니다. 리더는 인재가 실패를 통해 무엇을 배웠는지, 다음 활약기회에서는 어떤 방식으로 보완할 것인지를 질문하며 성장을 유도해야 합니다. 특히 마속의 사례처럼, 이론적 배경은 풍부했으나 실전 경험이 부족했던 인재에게는 실패를 성장의 교훈으로 삼을 수 있는 회복 탄력성을 길러주는 것이 중요합니다.

2. ‘역할 분리’를 통한 강점 극대화

모든 인재가 모든 상황에서 만능이 될 수는 없습니다. 활약기회를 극대화하려면 인재의 강점을 살릴 수 있도록 역할을 분리하고 재조합해야 합니다. 위연의 대담한 공격 전술을 활용하되, 군율 유지를 위한 통제는 다른 인재에게 맡기는 방식입니다. 이는 현대 조직에서 프로젝트 매니저(PM)의 역할을 세분화하거나, 기술 역량과 협업 역량을 분리하여 임무를 부여하는 것과 유사합니다. 유능한 리더는 인재를 바꾸려 하기보다, 활약할 수 있는 환경과 임무를 세밀하게 디자인합니다.

제가 실무에서 목격한 바로는, 성공적으로 활약기회를 제공하는 조직들은 인재의 성향을 완벽하게 파악하고 있었습니다. 내향적인 인재에게는 분석적이고 깊이 있는 단독 프로젝트를, 외향적인 인재에게는 교류와 협력이 필수적인 대외 프로젝트를 부여하는 식입니다. 이러한 맞춤형 기회 부여만이 조직의 전체적인 활성화 지수를 높일 수 있습니다.

본문에 제시된 조직 관리 전략, 커리어 발전 방안, 그리고 데이터 활용법은 일반적인 경험과 연구를 바탕으로 작성되었습니다. 개인의 특정 직무 환경이나 조직 문화에 따라 적용 결과가 다를 수 있습니다. 구체적인 경력 컨설팅이나 HR 시스템 도입을 위해서는 전문 컨설턴트와의 심층적인 상담을 권고합니다.

잠재력을 폭발시킬 활약기회의 시대

2025년의 ‘활약기회’는 더 이상 상사의 눈에 띄거나 오래 기다려야 얻을 수 있는 희귀한 자원이 아닙니다. 조직은 투명하고 공정한 시스템을 통해 인재에게 기회를 제공해야 할 의무를 가지고 있으며, 개인은 디지털 도구를 활용하고 비공식 네트워크를 구축하여 스스로 기회를 창출해야 합니다. 활약기회를 놓치는 인재가 많다는 것은 역설적으로, 기회를 선제적으로 포착하는 인재에게는 엄청난 성장의 가능성이 열려 있음을 의미합니다. 지금 당장 당신의 잠재력을 극대화할 수 있는 활약기회 포착 전략을 실행하십시오. 이 작은 행동이 당신의 커리어와 조직의 미래를 바꿀 수 있습니다.

2025년 나만의 활약기회를 설계하는 컨설팅 옵션 알아보기